Prova de que as culturas positivas de trabalho são mais produtivas

Muitas empresas apostam em ter um corte-garganta, de alta pressão, take-no-prisioneiros cultura para impulsionar o seu sucesso financeiro. 

Mas um grande e crescente corpo de pesquisas sobre psicologia organizacional positiva demonstra que não só é um ambiente “cut-throat” prejudicial à produtividade ao longo do tempo, mas que um ambiente positivo levará a dramáticos benefícios para os empregadores, funcionários e os resultados. 

Embora exista uma suposição de que o estresse e a pressão pressionam os funcionários a realizarem mais, melhor e mais rápido, o que as organizações infames não reconhecem são os custos ocultos incorridos. 

Em primeiro lugar, as despesas com cuidados de saúde em empresas de alta pressão são quase 50% maiores do que em outras organizações. A American Psychological Association estima que mais de US$ 500 bilhões são sifonados para fora da economia dos EUA por causa do estresse no local de trabalho, e 550 milhões de dias úteis são perdidos a cada ano devido ao estresse no trabalho. Sessenta a 80% dos acidentes de trabalho são atribuídos ao estresse, e estima-se que mais de 80% das visitas ao médico são devidas ao estresse. Estresse no local de trabalho tem sido associada a problemas de saúde que vão desde a síndrome metabólica para doenças cardiovasculares e mortalidade. 

O estresse de pertencer às próprias hierarquias está ligado à doença e à morte. Um estudo mostrou que, quanto mais baixa a posição de alguém em uma hierarquia, maiores são suas chances de doença cardiovascular e morte por ataques cardíacos. Em um estudo em grande escala de mais de 3.000 funcionários realizado por Anna Nyberg no Instituto Karolinska, os resultados mostraram uma forte ligação entre comportamento de liderança e doenças cardíacas em funcionários. Stress produzido pelos chefes são literalmente ruins para o coração. 

Em segundo lugar está o custo do desengajamento. Enquanto um ambiente de corte de garganta e uma cultura de medo pode garantir o engajamento (e às vezes até mesmo excitação) por algum tempo, a pesquisa sugere que o estresse inevitável que cria provavelmente levará ao desengajamento a longo prazo. Engajamento no trabalho - que está associado com o sentimento de valor, segurança, apoio e respeito - é geralmente associado negativamente a um alto estresse, cut-garganta cultura. 

E o desengajamento é caro. Em estudos realizados pela Queens School of Business e pela Gallup Organization, os trabalhadores desvinculados tiveram um índice de absenteísmo 37% maior, 49% mais acidentes e 60% mais erros e defeitos. Em organizações com baixa pontuação de envolvimento dos funcionários, eles experimentaram uma produtividade 18% menor, 16% menor rentabilidade, 37% menor crescimento do emprego e 65% menor preço das ações ao longo do tempo. É importante notar que as empresas com funcionários altamente engajados desfrutaram de 100% mais pedidos de emprego. 

A falta de lealdade é um terceiro custo. Pesquisas mostram que o estresse no local de trabalho leva a um aumento de quase 50% no volume de negócios voluntário. As pessoas entram no mercado de trabalho, recusam promoções ou renunciam. E os custos de volume de negócios associados ao recrutamento, treinamento, produtividade reduzida, perdeu perícia, e assim por diante, são significativos. O Center for American Progress estima que a substituição de um único funcionário custa aproximadamente 20% do salário desse funcionário. 

Por estas razões, muitas empresas estabeleceram uma grande variedade de vantagens de trabalhar de casa para academias de escritório. No entanto, essas empresas ainda não conseguem levar em conta a pesquisa. Uma pesquisa da Gallup mostrou que, mesmo quando os locais de trabalho ofereciam benefícios como horários flexíveis e oportunidades de trabalho de casa, o engajamento previa o bem-estar acima e além de qualquer outra coisa. Os funcionários preferem o bem-estar no local de trabalho aos benefícios materiais. 

Bem-estar vem de um lugar, e um lugar só - uma cultura positiva. 

Criar uma cultura positiva e saudável para a sua equipe repousa sobre alguns princípios importantes. Nossa própria pesquisa (ver aqui e aqui) sobre as qualidades de uma cultura de trabalho positiva se resume a seis características essenciais: 

• Cuidar, estar interessado e manter a responsabilidade pelos colegas como amigos. 
• Proporcionar apoio uns aos outros, incluindo oferecer bondade e compaixão quando os outros estão lutando. 
• Evitar culpa e perdoar erros. 
• Inspirando um ao outro no trabalho. 
• Enfatizando a significação do trabalho. 
• Tratar uns aos outros com respeito, gratidão, confiança e integridade. 

Como um chefe, como você pode promover esses princípios? A pesquisa aponta quatro etapas para tentar: 

1. Fomentar as conexões sociais. Um grande número de estudos empíricos confirmam que as conexões sociais positivas no trabalho produzem resultados altamente desejáveis. Por exemplo, as pessoas ficam doentes com menos frequência, se recuperam duas vezes mais rápido da cirurgia, experimentam menos depressão, aprendem mais rápido e se lembram mais, toleram a dor e o desconforto melhor, exibem mais acuidade mental e melhor desempenho no trabalho. Inversamente, a pesquisa de Sarah Pressman na Universidade da Califórnia, Irvine, descobriu que a probabilidade de morrer cedo é 20% maior para pessoas obesas, 30% maior para bebedores em excesso, 50% mais alta para fumantes, mas 70% Com relacionamentos sociais pobres. Os locais de trabalho tóxicos e cheios de estresse afetam as relações sociais e, consequentemente, a expectativa de vida. 

2. Mostrar empatia. Como um chefe, você tem um enorme impacto sobre como seus funcionários se sentem. Um estudo revelou que, quando os empregados se lembravam de um chefe que tinha sido cruel ou não-empático, eles mostraram maior ativação em áreas do cérebro associadas com evitação e emoção negativa, enquanto o oposto era verdade quando se lembrava de um chefe empático. Além disso, Jane Dutton e seus colegas no CompassionLab na Universidade de Michigan sugerem que os líderes que demonstram compaixão para com os funcionários promovem a resiliência individual e coletiva em tempos difíceis. 

3. Saia do seu caminho para ajudar. Já teve um gerente ou mentor que teve um monte de problemas para ajudá-lo quando ele ou ela não tem que? É provável que você tenha permanecido leal a essa pessoa até hoje. Jonathan Haidt , da Stern School of Business da Universidade de Nova York, mostrarem sua pesquisa que quando os líderes não são apenas justos, mas abnegados, seus funcionários são realmente motivados e inspirados a se tornarem mais leais e comprometidos. Como consequência, eles são mais propensos a sair de sua maneira de ser útil e amigável para outros funcionários , criando assim um ciclo de auto-reforço. Daan Van Knippenberg da Rotterdam School of Management mostra que os funcionários de líderes abnegados são mais cooperativos porque confiam mais em seus líderes. Eles também são mais produtivos e vêem seus líderes como mais eficazes e carismáticos. 

4. Incentivar as pessoas a falar com você - especialmente sobre seus problemas. Não surpreendentemente, confiar que o líder tem os seus melhores interesses no coração melhora o desempenho dos funcionários. Os funcionários sentem-se seguros em vez de terem medo e, como a pesquisa de Amy Edmondson de Harvard demonstra em seu trabalho sobre segurança psicológica, uma cultura de segurança, ou seja, em que os líderes são inclusivos, humildes e encorajam seus funcionários a falarem ou pedirem ajuda. Melhores resultados de aprendizagem e desempenho. Ao invés de criar uma cultura de medo de consequências negativas, sentir-se seguro no local de trabalho ajuda a incentivar o espírito de experimentação tão crítica para a inovação. Kamal Birdi, da Universidade de Sheffield, mostrou que a capacitação, quando combinada com um bom treinamento e trabalho em equipe, leva a resultados de desempenho superiores, ao passo que uma variedade de práticas eficientes de manufatura e operações não. 

Quando você sabe que um líder está comprometido a operar a partir de um conjunto de valores baseados em bondade interpessoal, ele ou ela define o tom para toda a organização. Em Give and Take , o professor Adam Grant de Wharton demonstra que a bondade e a generosidade dos líderes são fortes preditores de eficácia da equipe e da organização. Considerando que os climas duros do trabalho estão ligados à pior saúde dos trabalhadores, o oposto é verdadeiro de climas de trabalho positivo, onde os funcionários tendem a ter menor frequência cardíaca e pressão arterial, bem como um sistema imunológico mais forte. Um clima de trabalho positivo também leva a uma cultura positiva no local de trabalho, o que, novamente, aumenta o comprometimento, o engajamento e o desempenho. Empregados mais felizes fazem para não somente um local de trabalho mais agradável mas para o serviço de cliente melhorado. Como consequência, uma cultura feliz e atenciosa no trabalho não só melhora o bem-estar e a produtividade dos funcionários, mas também melhora os resultados de saúde do cliente e satisfação. 

Em suma, um local de trabalho positivo é mais bem sucedido ao longo do tempo, porque aumenta as emoções positivas e bem-estar. Isso, por sua vez, melhora as relações das pessoas uns com os outros e amplifica suas habilidades e sua criatividade. Ele buffers contra experiências negativas, como o estresse, melhorando assim a capacidade dos funcionários para recuperar de desafios e dificuldades, enquanto reforçando a sua saúde. E, atrai empregados, tornando-os mais leais ao líder e à organização, bem como trazendo seus melhores pontos fortes. Quando as organizações desenvolvem culturas positivas e virtuosas, alcançam níveis significativamente mais altos de eficácia organizacional - incluindo desempenho financeiro, satisfação do cliente, produtividade e engajamento dos funcionários. 

Nota do Editor: Devido a um erro de digitação, este artigo inicialmente mostrou incorretamente o número de dias de trabalho perdidos devido ao estresse de cada ano. Esse número é estimado em 550 milhões, não 550 bilhões. A sentença foi corrigida. 

Emma Seppala , Ph.D., é o Diretor de Ciências do Centro de Compaixão e Altruísmo da Universidade de Stanford e Educação e autor de The Happiness Track . Ela também é fundadora da Fulfillment Daily . Siga-a no Twitter @emmaseppala ou em seu site www.emmaseppala.com . 

Kim Cameron , Ph.D., é o William Russell Kelly Professor de Gestão e Organizações na Ross School of Business da Universidade de Michigan e autor de Liderança Positiva e Praticando a Liderança Positiva . 

Fonte: HBR (Google Tranlator)